vación prosperó”, escriben los autores, “en el contexto de estrechas relaciones e influyentes intermediarios que moderaban la competencia, pero protegían ideas y productos que se podían copiar fácilmente. Esta protección fomentó la innovación financiera, puesto que garantizaba un rendimiento equitativo de la inversión en propiedad intelectual”. Aún hoy, una serie de personas y organizaciones desempeñan papeles intermediarios en la facilitación de la innovación. Consultorías de gestión como Accenture y Cap Gemini Ernst & Young ofrecen laboratorios de innovación, en los que los clientes pueden compartir ideas y comentar avances tecnológicos junto con otras nuevas investigaciones. Ideo, la empresa de diseño, suele crear nuevos productos mezclando ideas y tecnologías de diferentes clientes. Como consultoría de desarrollo empresarial, ISIS International ha desempeñado durante más de 20 años funciones de intermediaria para el intercambio de oportunidades de negocio entre sus clientes. ISIS, por ejemplo, ayudó recientemente a la división química de una importante empresa petrolera estadounidense a encontrar aplicaciones comerciales para una nueva molécula que había desarrollado. Aunque la molécula parecía prometedora, sus aplicaciones comerciales no resultaban inmediatamente evidentes al equipo de investigación y desarrollo de la división. Contrataron a ISIS para buscar posibilidades dentro de la empresa. ISIS convocó una sesión de brainstorming con 12 de sus contactos en sectores que abarcaban desde el tratamiento de residuos hasta productos cosméticos y para la limpieza del hogar, pasando por los materiales de construcción. El grupo identificó rápidamente 11 oportunidades de negocio para la molécula y unos ingresos potenciales de 150 millones de dólares. Una de las empresas representadas en el grupo continuó en un proyecto conjunto con la empresa petrolera e introdujo un nuevo producto de consumo basado en la molécula. Sin el papel catalizador de ISIS, el proyecto podría haber muerto antes de haber tenido una sola oportunidad de éxito. Lamentablemente, la mayoría de las consultorías considera que configurar perspectivas y competencias entre diversos clientes es tabú. Por tanto, es poco probable que los consultores sean una fuente importante de intermediarios de información. No obstante, hay otros muchos agentes que actúan en el proceso de innovación y en torno a él que podrían funcionar como intermediarios. Por ejemplo, los abogados y los inversores en capital riesgo suelen conocer las mejores prácticas, las ideas para nuevos inventos y las nuevas maneras de hacer negocios de empresas competidoras y no competidoras. Los organizadores de ferias de muestras y los representantes de asociaciones comerciales suelen llevar a cabo reuniones de alto nivel entre posibles comprado-
res, proveedores y socios, e identifican oportunidades de sinergias dentro del sector y entre diferentes sectores. Asimismo, se suele recurrir a los banqueros especializados en inversiones para encontrar nuevas aplicaciones para tecnologías desarrolladas por empresas u organismos públicos. Sin embargo, quizá el grupo de posibles intermediarios más prometedor sea la población de jubilados –que crece con rapidez– pertenecientes a la generación del baby boom: tienen una profunda experiencia en sectores y tecnologías concretos, gozan de la confianza de las empresas para las que trabajaron y no quieren pasar todo su tiempo jugando al golf. Con la adecuada formación en disciplinas como comercialización del conocimiento, desarrollo empresarial y asesoría legal, estos antiguos directivos de empresa, científicos e ingenieros serían agentes ideales. Además, al utilizar Internet para comunicar y compartir información con sus clientes y entre ellos, podrían situarse en el flujo de ideas sin abandonar sus otras actividades como jubilados. Por último, creo que asistiremos a la aparición de redes formales, quizá incluso de empresas, de dichos agentes. Es posible que las empresas paguen una cuota anual por contratar a un grupo de intermediarios con la preparación y los contactos adecuados, y les informen de sus programas internos de innovación. Sometidos a acuerdos de no-divulgación, los agentes compartirían información con otros que representaran a otras empresas. Indicarían a sus clientes cuándo creían que merecería la pena compartir datos y ayudarían a estructurar las condiciones del acuerdo. Siempre que fuera mutuamente beneficioso, las relaciones de innovación entre empresas se establecerían en una primera etapa y, a menudo, a través de esta red relativamente segura y controlada. En la intersección de muchas empresas y sectores, una red de intermediarios de innovación estaría en una situación única para ver nuevas oportunidades sintetizadas a partir de ideas y tecnologías proporcionadas por varias empresas, ideas que quizá nunca se les ocurrirían a las empresas que trabajaran en programas de innovación por su cuenta (véase el recuadro). Es imposible predecir la forma definitiva de estas redes de intermediación. De hecho, pueden desarrollarse otros medios de colaboración. Por ejemplo, quizá asistamos a la aparición de nuevos servicios en Internet que automaticen parte del intercambio de información básica esencial para establecer asociaciones creativas. O empresas que ofrezcan servicios de data mining que generen nuevas ideas de negocio al analizar la información reunida de diversas empresas al mismo tiempo sin infringir la confidencialidad o divulgar secretos. Lo que es cierto en todo esto es que, en un mundo cada vez más complejo, las mayores oportunidades de crecimiento vendrán más a menudo de la intersección de varias empresas que de visionarios que actúen por su cuenta. Ahora es importante que las empresas rompan moldes y encuentren medios para vincular sus iniciativas de innovación. En los próximos años, la mayor innovación empresarial puede surgir en el propio proceso de innovación. En la intersección de muchas empresas y sectores, una red de intermediarios de innovación estaría en una situación única para ver nuevas oportunidades «Innovación sin incertidumbre». © 2002 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título “Breaking Out of the Innovation Box”. Referencia n.° 1988. Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 3361 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
Wolpert, John D.. Innovación sin incertidumbre.
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 71.
http://site.ebrary.com/lib/bvunitecvirtualsp/Doc?id=10063659&ppg=8
Copyright © 2004. Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L.. All rights reserved.
martes, 5 de junio de 2012
La innovación como comercio Por supuesto, ninguna empresa está herméticamente sellada. Las perspectivas y las competencias externas fluyen dentro y fuera de las organizaciones a través de muchas rutas: colaboraciones con universidades, alianzas y adquisiciones, inversiones en nuevas empresas externas, selección y contratación de personas, clientes y proveedores, y las relaciones y la curiosidad de cada uno de los profesionales. Estas fuentes de influencia externa son valiosas e importantes. De hecho, puede afirmarse que han desempeñado papeles fundamentales en todas las instancias de la innovación empresarial. Sin embargo, no son suficientes. La informalidad, la inconstancia y la impredecibilidad las convierten en bases poco fiables para la innovación sostenida. Por ejemplo, las personas recién contratadas pueden entrar en una empresa con ideas radicales y brillantes, pero suele ser difícil encontrar –si no imposible promocionar– estas ideas en una cultura desconocida que, a menudo, ofrece resistencias. La cooperación académica suele centrarse en la ciencia básica; se puede afirmar que buscar ideas de nuevos negocios en el mundo académico es como pretender pescar peces vela en un banco de truchas. Como Clayton Christensen, de Harvard Business School, ha demostrado, los clientes y los proveedores acostumbran a proporcionar pocas ideas más allá de mejoras incrementales en las líneas existentes. Medios aún más formales para explotar ideas de negocio que proceden del exterior, desde los departamentos de capital riesgo hasta los programas de fusiones y adquisiciones, pasando por las joint-ventures, rara vez son fiables como fuentes de innovación. Suelen ser tan deterministas, están tan configurados por estrategias internas, políticas e inquietudes con respecto a la confidencialidad, que perpetúan los negocios existentes de la empresa en lugar de abrir nuevas oportunidades. Además, la búsqueda de socios externos suele producirse en etapas tardías del proceso de innovación, cuando la oportunidad de negocio está ya muy definida, de modo que tiene poca influencia –o ninguna– en el desarrollo y perfeccionamiento de la idea. El éxito de la innovación pasa por involucrar a los socios en las etapas iniciales de la exploración de oportunidades. Es necesario que la innovación sea un elemento natural del comercio que tiene lugar entre empresas. Encontrar el
Wolpert, John D.. Innovación sin incertidumbre.
modo de que dos o más empresas compartan ideas, tecnologías y otras competencias desde el primer momento y con frecuencia es la mejor manera de proteger los proyectos frente a los cambios de interés y financiación que inevitablemente se producen en las organizaciones individuales. Si pudiéramos encontrar el modo de hacerlo sin arriesgarnos a la apropiación no autorizada de la propiedad intelectual, las empresas podrían detectar y explotar con más rapidez las oportunidades de nuevo crecimiento. En un mundo ideal, en el que no se temiera a los competidores, esto es lo que ocurriría: si la empresa A desarrollara una gran idea que no fuera capaz de comercializar, podría trasladarla a la empresa B, que tendría las competencias adecuadas, especialmente si ambas empresas hubieran entablado relaciones en una etapa muy inicial del desarrollo de la idea. Si la empresa C careciera de dos competencias concretas necesarias para introducir una tecnología en el mercado, podría formar una asociación con las empresas D y E para obtener los recursos requeridos. Si las empresas F, G y H compartieran intereses comunes en una oportunidad de negocio determinada, pero no dispusieran del dinero o del enfoque estratégico necesarios para seguirla cada una por su cuenta, podrían agrupar sus inversiones. Cuando la innovación pasa a formar parte del comercio, el dinero y la atención fluyen de manera natural hacia donde son necesarios, cuando son necesarios. El caso de alphaWorks de IBM, que supervisé durante dos años, a finales de los noventa, muestra el poder de la innovación abierta. A comienzos de 1996, la división de Internet de IBM vio que la empresa había desarrollado muchos prometedores programas de software en investigación que todavía no se habían comercializado. A modo de experimento, la división creó un sitio web llamado alphaWorks en el que publicó los programas, con la esperanza de que empresas y programadores externos aportaran ideas valiosas para introducirlos en el mercado. Cualquiera podía descargar los programas con una licencia de la empresa para evaluarlos durante 90 días. Cuando se supo que IBM permitía utilizar gratuitamente primeras versiones de su tecnología de investigación, cientos de miles de usuarios iniciales, innovadores y emprendedores se dirigieron al sitio web para descargar el software. Muchos de esos usuarios eran programadores con conocimientos técnicos o directivos capaces de ver las oportunidades que ofrecía ese código original. Un investigador de IBM, que durante años había intentado encontrar un uso convincente para su programa, recibió ideas de un programador de otra empresa a través de alphaWorks. Esto le ayudó a reorientar su investigación y le condujo al desarrollo de un componente esencial para el mer- cado de integración de sistemas, que movía miles de millones de dólares. En vista de que miles de personas empezaron a descargar ese programa, un grupo de producto de IBM decidió desarrollar y presentar una versión completa. En ocho semanas, el programa, que en el pasado había pasado desapercibido, se había convertido en un producto clave de IBM. Sin este tipo de ayuda externa en la etapa inicial, en la actualidad el trabajo del investigador quizá todavía estuviera esperando salir al mercado. Presentado hace seis años, el sitio web alphaWorks sigue siendo un elemento básico de la agenda de innovación de IBM. Su productividad es elevada: aproximadamente el 40% de las tecnologías del sitio llegan al mercado como nuevas propuestas de productos, nuevas prestaciones de productos existentes o nuevos estándares técnicos. A diferencia de otros programas innovadores que mueren cuando su impulsor original se va, el grupo ha sobrevivido a varios cambios de dirección y reorganizaciones de la división. De hecho, sería difícil acabar con alphaWorks, puesto que en IBM muchas personas dependen de él para hacer su trabajo y nadie querría cortar las conexiones con esta gran, influyente y dedicada comunidad. Para muchos de los ingenieros de IBM, sigue siendo el mejor medio de obtener reconocimiento, feedback y apoyo para sus ideas. También recibe la atención del equipo de márketing de IBM, que en un primer momento se sorprendió al descubrir que tanto los clientes existentes como los potenciales preguntaban cuándo iban a salir al mercado las tecnologías de alphaWorks. La mayoría de las iniciativas estratégicas de software de IBM desde 1996 ha tenido su origen en alphaWorks. ¿Por qué los competidores no roban estas ideas? Por una parte, es fácil hacer cumplir las patentes y las licencias. Publicar las ideas en un sitio web conocido (a menudo con una importante cobertura de la prensa) implica que se sepa de dónde han salido. Gracias a los datos de descarga y al proceso de registro, quien fuera lo bastante tonto como para descargar una tecnología y después intentar introducir algo similar en el mercado sería cogido in fraganti y acusado de infringir la licencia y la patente. Por supuesto, el sitio web alphaWorks de IBM y otras iniciativas similares, como la nueva alphaAvenue de Xerox, tienen una aplicabilidad limitada. No toda innovación empresarial goza de tanta repercusión pública como el desarrollo de software. Sin embargo, muestran claramente cómo un próspero mercado de la innovación que va más allá de los límites de la empresa se perpetúa a sí mismo gracias a que recibe creciente atención y apoyo, ya que ofrece beneficios económicos a muchos participantes diferentes dentro y fuera de la empresa. La gran pregunta es: ¿cómo podemos rom-
Wolpert, John D.. Innovación sin incertidumbre.
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 69.
http://site.ebrary.com/lib/bvunitecvirtualsp/Doc?id=10063659&ppg=6
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modo de que dos o más empresas compartan ideas, tecnologías y otras competencias desde el primer momento y con frecuencia es la mejor manera de proteger los proyectos frente a los cambios de interés y financiación que inevitablemente se producen en las organizaciones individuales. Si pudiéramos encontrar el modo de hacerlo sin arriesgarnos a la apropiación no autorizada de la propiedad intelectual, las empresas podrían detectar y explotar con más rapidez las oportunidades de nuevo crecimiento. En un mundo ideal, en el que no se temiera a los competidores, esto es lo que ocurriría: si la empresa A desarrollara una gran idea que no fuera capaz de comercializar, podría trasladarla a la empresa B, que tendría las competencias adecuadas, especialmente si ambas empresas hubieran entablado relaciones en una etapa muy inicial del desarrollo de la idea. Si la empresa C careciera de dos competencias concretas necesarias para introducir una tecnología en el mercado, podría formar una asociación con las empresas D y E para obtener los recursos requeridos. Si las empresas F, G y H compartieran intereses comunes en una oportunidad de negocio determinada, pero no dispusieran del dinero o del enfoque estratégico necesarios para seguirla cada una por su cuenta, podrían agrupar sus inversiones. Cuando la innovación pasa a formar parte del comercio, el dinero y la atención fluyen de manera natural hacia donde son necesarios, cuando son necesarios. El caso de alphaWorks de IBM, que supervisé durante dos años, a finales de los noventa, muestra el poder de la innovación abierta. A comienzos de 1996, la división de Internet de IBM vio que la empresa había desarrollado muchos prometedores programas de software en investigación que todavía no se habían comercializado. A modo de experimento, la división creó un sitio web llamado alphaWorks en el que publicó los programas, con la esperanza de que empresas y programadores externos aportaran ideas valiosas para introducirlos en el mercado. Cualquiera podía descargar los programas con una licencia de la empresa para evaluarlos durante 90 días. Cuando se supo que IBM permitía utilizar gratuitamente primeras versiones de su tecnología de investigación, cientos de miles de usuarios iniciales, innovadores y emprendedores se dirigieron al sitio web para descargar el software. Muchos de esos usuarios eran programadores con conocimientos técnicos o directivos capaces de ver las oportunidades que ofrecía ese código original. Un investigador de IBM, que durante años había intentado encontrar un uso convincente para su programa, recibió ideas de un programador de otra empresa a través de alphaWorks. Esto le ayudó a reorientar su investigación y le condujo al desarrollo de un componente esencial para el mer- cado de integración de sistemas, que movía miles de millones de dólares. En vista de que miles de personas empezaron a descargar ese programa, un grupo de producto de IBM decidió desarrollar y presentar una versión completa. En ocho semanas, el programa, que en el pasado había pasado desapercibido, se había convertido en un producto clave de IBM. Sin este tipo de ayuda externa en la etapa inicial, en la actualidad el trabajo del investigador quizá todavía estuviera esperando salir al mercado. Presentado hace seis años, el sitio web alphaWorks sigue siendo un elemento básico de la agenda de innovación de IBM. Su productividad es elevada: aproximadamente el 40% de las tecnologías del sitio llegan al mercado como nuevas propuestas de productos, nuevas prestaciones de productos existentes o nuevos estándares técnicos. A diferencia de otros programas innovadores que mueren cuando su impulsor original se va, el grupo ha sobrevivido a varios cambios de dirección y reorganizaciones de la división. De hecho, sería difícil acabar con alphaWorks, puesto que en IBM muchas personas dependen de él para hacer su trabajo y nadie querría cortar las conexiones con esta gran, influyente y dedicada comunidad. Para muchos de los ingenieros de IBM, sigue siendo el mejor medio de obtener reconocimiento, feedback y apoyo para sus ideas. También recibe la atención del equipo de márketing de IBM, que en un primer momento se sorprendió al descubrir que tanto los clientes existentes como los potenciales preguntaban cuándo iban a salir al mercado las tecnologías de alphaWorks. La mayoría de las iniciativas estratégicas de software de IBM desde 1996 ha tenido su origen en alphaWorks. ¿Por qué los competidores no roban estas ideas? Por una parte, es fácil hacer cumplir las patentes y las licencias. Publicar las ideas en un sitio web conocido (a menudo con una importante cobertura de la prensa) implica que se sepa de dónde han salido. Gracias a los datos de descarga y al proceso de registro, quien fuera lo bastante tonto como para descargar una tecnología y después intentar introducir algo similar en el mercado sería cogido in fraganti y acusado de infringir la licencia y la patente. Por supuesto, el sitio web alphaWorks de IBM y otras iniciativas similares, como la nueva alphaAvenue de Xerox, tienen una aplicabilidad limitada. No toda innovación empresarial goza de tanta repercusión pública como el desarrollo de software. Sin embargo, muestran claramente cómo un próspero mercado de la innovación que va más allá de los límites de la empresa se perpetúa a sí mismo gracias a que recibe creciente atención y apoyo, ya que ofrece beneficios económicos a muchos participantes diferentes dentro y fuera de la empresa. La gran pregunta es: ¿cómo podemos rom-
Wolpert, John D.. Innovación sin incertidumbre.
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 69.
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Innovacion.
LA DIFERENCIA MARCA LA ORIENTACIÓN HACIA LA INNOVACIÓN El análisis de las claves para el éxito basadas en la innovación concluyen la clara afirmación de que el factor más importante es la actitud personal que se tenga ante la innovación. Son las personas quienes configuran las empresas, imaginan el futuro y provocan los cambios. La innovación provoca la diferenciación a distintos niveles. Se puede tratar desde el punto de vista de la gestión y la orientación empresariales, en los objetivos a cumplir, los servicios, los productos, etc. Por otro lado, ante la globalización y masificación de mercados, se genera una especie de caos en el que las personas se confunden a la hora de elegir. Como afirma Tom Peters 19 los servicios y los productos se están haciendo genéricos. Esto significa que ni la calidad, ni las mejoras son suficientes, los usuarios necesitan saber qué es lo que realmente vale la pena y la forma de comunicarlo es mediante la diferenciación. Destacar a partir de lo común, de lo genérico, es marcar la orientación, y si el usuario tiene claro qué es lo que prefiere se produce el éxito. Este punto va a plantear los factores principales que determinan la diferenciación. La cultura empresarial y el personal innovador son las primeras aproximaciones para iniciar el proceso hacia el establecimiento de la diferencia. Un segundo estadio se centra en el procedimiento por el cual se llega hasta esa diferenciación a través del servicio y del diseño 20 .
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
El gerente de la innovación Hay marcadas diferencias entre lo que suponía el sistema de producción tradicional y el sistema creativo. Se ha pasado de un sistema burocrático, basado en normas y procesos industriales de control inflexible, a empresas que viven en un estado de alerta permanente: alerta por el rendimiento, por los clientes, por la competencia. El paso ha sido de la era de la competencia previsible: inversiones constantes, clientes dóciles y pocos cambios; a la economía global. Ésta implica una gerencia flexible con confianza en sí mismos y con imaginación; es decir se exige que se adopte la creatividad como parte del trabajo. Por lo menos, en lo que se refiere a empresas norteamericanas, lo que más se valora en la actualidad es el conocimiento, el talento y la innovación. Los gerentes deben ser los integradores entre la cultura y la estrategia, son los principales responsables de infundir entusiasmo a su gente para hacer posible el trabajo creativo. El gerente que crea desafío inicia el proceso creativo. John Kao ejemplifica este concepto con varios casos entre ellos el de Sony y como uno de sus ejecutivos principales en una visita a un departamento de ingeniería, sacó un pedazo de madera rectangular y desafió a los ingenieros a que diseñaran un reproductor de casetes del mismo tamaño. De esta propuesta nació el walkman. Es muy importante imaginar escenarios y situaciones que provoquen respuestas. El desafío inspira y acelera los procesos creativos, de la misma forma que refleja las grandes metas que tiene la empresa. 8.2. EL PERSONAL INNOVADOR Hasta ahora se ha constatado la importancia de una mentalidad abierta y dispuesta a tolerar cambios e incluso a provocarlos. La creatividad supone un riesgo pero no es nada comparado con el que supone el estancamiento.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
global la figura del empresario es la de equilibrio entre la idea de dueño o patrón y la de culto o genio. Del mismo modo, que los empleados son valorados y contratados por el talento. Efectivamente, el trabajo con personas creativas implica, a nivel de gestión empresarial, otro tipo de organización y trato. Personajes como Tom Peters y John Kao afirman que la empresa se debe nutrir de talentos y que trabajar con ellos hace posible gestionar la diversidad. 8.2.1. Gestión e iniciativas cambiantes La creatividad supone cambiar las cómodas posiciones dentro del organigrama de la empresa. Normalmente los creativos trabajan por proyectos, esto supone variar cada cierto tiempo lo que se convierte en una ocasión para innovar. La idea de renovar, o de plantear las cosas de forma diferente, supone reorganizar la empresa; cambiar las tareas; trabajar con nuevos equipos de gente, etc. Si lo que se pretende es crear un ambiente susceptible de innovar, la creatividad debe aparecer en los criterios de evaluación de la empresa. La renovación se debe examinar, fomentar y recompensar como si de otro criterio base de la empresa se tratase. Si la innovación es importante y primordial para el éxito debe tratarse y gestionarse con seriedad. 8.2.2. El espacio de trabajo El espacio físico es importante porque representa el estado de ánimo de las personas que lo usan. La jerarquía empresarial se hace patente en el diseño del espacio, si lo que se pretende es que haya un movimiento de personal y que fluyan las ideas, el espacio debe estar acorde a esta idea. Si el gerente debe propiciar un entorno de confianza, el espacio de trabajo debe ser un lugar que facilite la creatividad en la organización. El espacio es un reflejo de los valores y la metodología de sus ocupantes. 8.2.3. Periodos de esparcimiento En tiempos en los que la velocidad es un hecho habitual, los periodos sabáticos o de esparcimiento son idóneos para reflexionar y replantear el trabajo diario. Los expertos en management están de acuerdo con la idea de movilidad para los empleados o ejecutivos ya que se benefician del desarrollo de la capacidad para entender y, a su vez, de empaparse de otros ambientes.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
POLÍTICAS DE INNOVACIÓN Las políticas de innovación son las medidas y planes de apoyo que adoptan los estados miembro para fomentar la innovación en el plano nacional y europeo. Su diversidad refleja la diversidad de las condiciones específicas, preferencias culturales y prioridades políticas de los estados miembro.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
Las políticas de innovación e investigación son importantes porque pueden contribuir significativamente a la creación de un entorno empresarial más propicio a la innovación. La Comisión Europea ha ido recopilando y analizando información sobre políticas de innovación en la Comunidad hasta llegar a la situación actual donde el principal objetivo se centra en la creación de un auténtico "Espacio Europeo de Investigación EEI".
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
España: Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia, 2004. p 61.
http://site.ebrary.com/lib/bvunitecvirtualsp/Doc?id=10069102&ppg=63
Copyright © 2004. Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia. All rights reserved.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
El gerente de la innovación Hay marcadas diferencias entre lo que suponía el sistema de producción tradicional y el sistema creativo. Se ha pasado de un sistema burocrático, basado en normas y procesos industriales de control inflexible, a empresas que viven en un estado de alerta permanente: alerta por el rendimiento, por los clientes, por la competencia. El paso ha sido de la era de la competencia previsible: inversiones constantes, clientes dóciles y pocos cambios; a la economía global. Ésta implica una gerencia flexible con confianza en sí mismos y con imaginación; es decir se exige que se adopte la creatividad como parte del trabajo. Por lo menos, en lo que se refiere a empresas norteamericanas, lo que más se valora en la actualidad es el conocimiento, el talento y la innovación. Los gerentes deben ser los integradores entre la cultura y la estrategia, son los principales responsables de infundir entusiasmo a su gente para hacer posible el trabajo creativo. El gerente que crea desafío inicia el proceso creativo. John Kao ejemplifica este concepto con varios casos entre ellos el de Sony y como uno de sus ejecutivos principales en una visita a un departamento de ingeniería, sacó un pedazo de madera rectangular y desafió a los ingenieros a que diseñaran un reproductor de casetes del mismo tamaño. De esta propuesta nació el walkman. Es muy importante imaginar escenarios y situaciones que provoquen respuestas. El desafío inspira y acelera los procesos creativos, de la misma forma que refleja las grandes metas que tiene la empresa. 8.2. EL PERSONAL INNOVADOR Hasta ahora se ha constatado la importancia de una mentalidad abierta y dispuesta a tolerar cambios e incluso a provocarlos. La creatividad supone un riesgo pero no es nada comparado con el que supone el estancamiento.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
global la figura del empresario es la de equilibrio entre la idea de dueño o patrón y la de culto o genio. Del mismo modo, que los empleados son valorados y contratados por el talento. Efectivamente, el trabajo con personas creativas implica, a nivel de gestión empresarial, otro tipo de organización y trato. Personajes como Tom Peters y John Kao afirman que la empresa se debe nutrir de talentos y que trabajar con ellos hace posible gestionar la diversidad. 8.2.1. Gestión e iniciativas cambiantes La creatividad supone cambiar las cómodas posiciones dentro del organigrama de la empresa. Normalmente los creativos trabajan por proyectos, esto supone variar cada cierto tiempo lo que se convierte en una ocasión para innovar. La idea de renovar, o de plantear las cosas de forma diferente, supone reorganizar la empresa; cambiar las tareas; trabajar con nuevos equipos de gente, etc. Si lo que se pretende es crear un ambiente susceptible de innovar, la creatividad debe aparecer en los criterios de evaluación de la empresa. La renovación se debe examinar, fomentar y recompensar como si de otro criterio base de la empresa se tratase. Si la innovación es importante y primordial para el éxito debe tratarse y gestionarse con seriedad. 8.2.2. El espacio de trabajo El espacio físico es importante porque representa el estado de ánimo de las personas que lo usan. La jerarquía empresarial se hace patente en el diseño del espacio, si lo que se pretende es que haya un movimiento de personal y que fluyan las ideas, el espacio debe estar acorde a esta idea. Si el gerente debe propiciar un entorno de confianza, el espacio de trabajo debe ser un lugar que facilite la creatividad en la organización. El espacio es un reflejo de los valores y la metodología de sus ocupantes. 8.2.3. Periodos de esparcimiento En tiempos en los que la velocidad es un hecho habitual, los periodos sabáticos o de esparcimiento son idóneos para reflexionar y replantear el trabajo diario. Los expertos en management están de acuerdo con la idea de movilidad para los empleados o ejecutivos ya que se benefician del desarrollo de la capacidad para entender y, a su vez, de empaparse de otros ambientes.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
POLÍTICAS DE INNOVACIÓN Las políticas de innovación son las medidas y planes de apoyo que adoptan los estados miembro para fomentar la innovación en el plano nacional y europeo. Su diversidad refleja la diversidad de las condiciones específicas, preferencias culturales y prioridades políticas de los estados miembro.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
Las políticas de innovación e investigación son importantes porque pueden contribuir significativamente a la creación de un entorno empresarial más propicio a la innovación. La Comisión Europea ha ido recopilando y analizando información sobre políticas de innovación en la Comunidad hasta llegar a la situación actual donde el principal objetivo se centra en la creación de un auténtico "Espacio Europeo de Investigación EEI".
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
España: Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia, 2004. p 61.
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La innovacion como forma de acontesimiento.
LA INNOVACIÓN COMO FORMA DE CONOCIMIENTO La dificultad de la innovación radica en que es un concepto intangible. El éxito en las empresas se debe a que entran en un ciclo en el que están constantemente replanteándoselo todo, desde el modelo empresarial básico, pasando por los productos y servicios, hasta los procesos que pueden suponer un valor añadido para el cliente. Los resultados son lo que se percibe como innovación, en productos y servicios, sin embargo la clave está en cómo se ha llegado hasta ahí. La imaginación o la creatividad pueden ser el origen de la innovación pero si no van respaldados por una cultura y una estructura organizativa no se producen. El concepto de innovación está, por tanto, estrechamente relacionado con el de imaginación o creatividad. Este tipo de proceso es individual y depende del conocimiento y la actitud personal. El origen de las “ideas” es complejo pudiendo ser consecuencia de una investigación, aunque también surge de forma espontánea. El interés radica en entender que esa “idea” es el resultado de una nueva forma de pensamiento. La capacidad de crear depende, según John Kao , en primer término de la actitud de la persona frente a un conjunto de conocimientos. Estos conocimientos pueden ser hechos, informaciones o datos que forman parte de la persona, o de la empresa, y podrían ser la materia prima. Otro nivel de conocimiento se refiere a la capacidad de saber ver en las situaciones, es decir, intuición o perspicacia. El último nivel sería el de las ideas, que nace de la combinación de los anteriores. De este modo, la creatividad no es un destello de la mente sino un proceso que hace factible representar ese conocimiento. Muchas empresas hablan de la administración del conocimiento para la capacidad creativa. Diferentes autores destacan valores, que se trasladan de las aptitudes personales, para potenciar la búsqueda de innovaciones en la empresa.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
1. Entornos exteriores a la empresa. Realizar viajes de aprendizaje en lugares dónde estimularse para la percepción de nuevas ideas. 2. Fondos de capital para premiar la innovación. 3. Sesiones abiertas o foros de propuesta de ideas. 4. Trabajar con clientes y proveedores en calidad de colaboradores. 5. Los directivos pueden mantener “lugares de liderazgo” o nuevas alianzas internas que desarrollen conceptos útiles en otros sectores de la empresa. Son métodos e iniciativas que pretenden generar un ambiente, o entorno, propicio a la innovación. Muchas empresas preocupadas por potenciar la actitud de renovación de sus empleados y directivos, sobre todo multinacionales, usan estos procedimientos en un intento de generar la cultura de la innovación en la empresa.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
1. Entornos exteriores a la empresa. Realizar viajes de aprendizaje en lugares dónde estimularse para la percepción de nuevas ideas. 2. Fondos de capital para premiar la innovación. 3. Sesiones abiertas o foros de propuesta de ideas. 4. Trabajar con clientes y proveedores en calidad de colaboradores. 5. Los directivos pueden mantener “lugares de liderazgo” o nuevas alianzas internas que desarrollen conceptos útiles en otros sectores de la empresa. Son métodos e iniciativas que pretenden generar un ambiente, o entorno, propicio a la innovación. Muchas empresas preocupadas por potenciar la actitud de renovación de sus empleados y directivos, sobre todo multinacionales, usan estos procedimientos en un intento de generar la cultura de la innovación en la empresa.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
España: Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia, 2004. p 40.
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García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
1. Entornos exteriores a la empresa. Realizar viajes de aprendizaje en lugares dónde estimularse para la percepción de nuevas ideas. 2. Fondos de capital para premiar la innovación. 3. Sesiones abiertas o foros de propuesta de ideas. 4. Trabajar con clientes y proveedores en calidad de colaboradores. 5. Los directivos pueden mantener “lugares de liderazgo” o nuevas alianzas internas que desarrollen conceptos útiles en otros sectores de la empresa. Son métodos e iniciativas que pretenden generar un ambiente, o entorno, propicio a la innovación. Muchas empresas preocupadas por potenciar la actitud de renovación de sus empleados y directivos, sobre todo multinacionales, usan estos procedimientos en un intento de generar la cultura de la innovación en la empresa.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
1. Entornos exteriores a la empresa. Realizar viajes de aprendizaje en lugares dónde estimularse para la percepción de nuevas ideas. 2. Fondos de capital para premiar la innovación. 3. Sesiones abiertas o foros de propuesta de ideas. 4. Trabajar con clientes y proveedores en calidad de colaboradores. 5. Los directivos pueden mantener “lugares de liderazgo” o nuevas alianzas internas que desarrollen conceptos útiles en otros sectores de la empresa. Son métodos e iniciativas que pretenden generar un ambiente, o entorno, propicio a la innovación. Muchas empresas preocupadas por potenciar la actitud de renovación de sus empleados y directivos, sobre todo multinacionales, usan estos procedimientos en un intento de generar la cultura de la innovación en la empresa.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
España: Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia, 2004. p 40.
http://site.ebrary.com/lib/bvunitecvirtualsp/Doc?id=10069102&ppg=42
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El Valor De La Innovacion.
EL VALOR DE LA INNOVACIÓN La situación actual del mundo es de continuo cambio. Los entornos estables que caracterizaba el contexto industrial desde la postguerra, han dado paso a un entorno caracterizado por cambios significativos cada vez más frecuentes. Podría afirmarse que la sociedad, la política, los valores, la economía, el arte, etc. se desarrollan en un entorno cambiante. Concretamente, las empresas se encuentran en una situación en la que los acontecimientos del presente están reconfigurando la economía y la sociedad. Rosabeth Moss Kanter establece diferentes criterios que explican, en parte, las características del cambio. Es significativo el hecho de que los mercados globales desafían el concepto de nación. Del mismo modo, las industrias se redefinen mediante el poder de la tecnología de la información. Se producen fenómenos tan interesantes como que las relaciones cada vez más estrechas entre clientes y proveedores borran las diferencias operativas entre empresas distintas. También, las nuevas circunstancias del trabajo están cambiando el contrato implícito de las obligaciones entre empleados y empresarios. Y, por otro lado, la dependencia del negocio hacia una adecuada provisión de recursos humanos y naturales coloca al entorno exterior, la formación y los problemas familiares en el orden del día de la empresa. Algunos, como el Instituto Nomura , señalan la sucesión de distintas eras de actividad económica que empezaron con la agrícola, para continuar con la industrial y la era de la informática, hasta llegar a la de la creatividad. Desde esta evolución, la innovación constante se plantea como la única estrategia de supervivencia, tanto para el individuo como para las empresas. La incipiente “era de la innovación” se caracteriza por la puesta en funcionamiento de factores que hasta el momento no habían afectado, o simplemente no existían, al funcionamiento de la sociedad. La importancia que ha alcanzado el acceso a la información ha hecho que pase a un segundo plano el valor de poseerla. La ventaja competitiva está en el conocimiento, lo que se entiende por capital intelectual, y en cómo se potencia. John Kao 3 afirma que la única forma de potenciar el conocimiento es mediante la creatividad aplicada a cualquier campo. La gestión empresarial viene determinada por la reinvención de las empresas y la reconsideración de los recursos humanos como entidades creativas. Los clientes pasan a ser los auténticos “jefes” de las empresas, mientras que los directivos pasan a ser los promotores de la innovación. Otro factor que se considera desde el punto de vista de la administración es la primacía del diseño como punto clave para la diferenciación 4 .
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
La innovación es entendida, por los diferentes autores o gurús de la gestión empresarial, como una actitud personal frente a ese entorno. Las estrategias, filosofías, objetivos, personas, productos, servicios, etc., están dentro de esa constante evolución que, como el resto del mundo “no empresarial”, intenta responder a los cambios, adaptarse a ellos y en última instancia anticiparlos. Lo que Tom Peters y Rosabeth Moss Kanter definen claramente como innovación, para John Kao es creatividad y para Gary Hamel reinvención; pero en esencia tratan de lo mismo, una actitud diferente de todas las personas, y por tanto de las empresas, que entienden los problemas como oportunidades, y que hacen de la variedad y la masificación del entorno, constantes que marcan el camino hacia el éxito.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
3. MODELOS INTERNACIONALES DE INNOVACIÓN Europa, Norteamérica, Japón La “universalidad” supone “diversidad”, la diversidad supone “innovación”. El concepto de diversidad se entiende como heterogeneidad. Como se irá viendo a lo largo de este punto la idea de heterogeneidad crea la plataforma para la innovación, es decir, de ella se extrae la ventaja competitiva que supone innovar. A lo largo del estudio de los diferentes modelos internacionales de innovación se pueden vislumbrar una serie de enfoques universalistas. Estos rasgos son comunes de todos los países, pero al ser universalistas son, por tanto, demasiado genéricos.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
Los rasgos del enfoque universalista son: w Conceptos que sintetizan la esencia de la gestión empresarial. Son sencillos y fáciles de memorizar, pero no hay que aferrarse a ellos como reglas establecidas. Se centra en lo conocido: en la empresa, sus estructuras y procesos, así como en liderazgo, inversión, estructura, formación, información, sistemas de recompensa, etc. Aparente posibilidad de aplicación en mercados nacionales. fronteras con culturas empresariales homogéneas, con comportamientos objetivos parecidos. w w Dentro de las y En un mercado marcado por la internacionalización, la gestión de la heterogeneidad es la ventaja competitiva en la actualidad y en el futuro. Los enfoques de tipo homogéneo, desde este planteamiento, son imperfectos porque son limitados y no se adaptan al cambio. El propósito de los diferentes modelos empresariales según las zonas geográficas o culturales en el mundo son una buena guía, aunque no deben entenderse como modelo único para el éxito. El éxito puede estar en comprender cómo plantean los demás la gestión e intentar adaptar los modelos a la experiencia propia. No se trata de un único modelo sino de muchos. El objetivo debe ser combinar los aspectos universales de buena dirección empresarial, los factores del propio entorno, el patrimonio cultural de la empresa y los factores de otros entornos que variarán según las empresas.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
España: Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia, 2004. p 32.
http://site.ebrary.com/lib/bvunitecvirtualsp/Doc?id=10069102&ppg=34
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García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
La innovación es entendida, por los diferentes autores o gurús de la gestión empresarial, como una actitud personal frente a ese entorno. Las estrategias, filosofías, objetivos, personas, productos, servicios, etc., están dentro de esa constante evolución que, como el resto del mundo “no empresarial”, intenta responder a los cambios, adaptarse a ellos y en última instancia anticiparlos. Lo que Tom Peters y Rosabeth Moss Kanter definen claramente como innovación, para John Kao es creatividad y para Gary Hamel reinvención; pero en esencia tratan de lo mismo, una actitud diferente de todas las personas, y por tanto de las empresas, que entienden los problemas como oportunidades, y que hacen de la variedad y la masificación del entorno, constantes que marcan el camino hacia el éxito.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
3. MODELOS INTERNACIONALES DE INNOVACIÓN Europa, Norteamérica, Japón La “universalidad” supone “diversidad”, la diversidad supone “innovación”. El concepto de diversidad se entiende como heterogeneidad. Como se irá viendo a lo largo de este punto la idea de heterogeneidad crea la plataforma para la innovación, es decir, de ella se extrae la ventaja competitiva que supone innovar. A lo largo del estudio de los diferentes modelos internacionales de innovación se pueden vislumbrar una serie de enfoques universalistas. Estos rasgos son comunes de todos los países, pero al ser universalistas son, por tanto, demasiado genéricos.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
Los rasgos del enfoque universalista son: w Conceptos que sintetizan la esencia de la gestión empresarial. Son sencillos y fáciles de memorizar, pero no hay que aferrarse a ellos como reglas establecidas. Se centra en lo conocido: en la empresa, sus estructuras y procesos, así como en liderazgo, inversión, estructura, formación, información, sistemas de recompensa, etc. Aparente posibilidad de aplicación en mercados nacionales. fronteras con culturas empresariales homogéneas, con comportamientos objetivos parecidos. w w Dentro de las y En un mercado marcado por la internacionalización, la gestión de la heterogeneidad es la ventaja competitiva en la actualidad y en el futuro. Los enfoques de tipo homogéneo, desde este planteamiento, son imperfectos porque son limitados y no se adaptan al cambio. El propósito de los diferentes modelos empresariales según las zonas geográficas o culturales en el mundo son una buena guía, aunque no deben entenderse como modelo único para el éxito. El éxito puede estar en comprender cómo plantean los demás la gestión e intentar adaptar los modelos a la experiencia propia. No se trata de un único modelo sino de muchos. El objetivo debe ser combinar los aspectos universales de buena dirección empresarial, los factores del propio entorno, el patrimonio cultural de la empresa y los factores de otros entornos que variarán según las empresas.
García Prósper, Beatriz; Songel, Gabriel. Factores de innovacion para el diseño de nuevos productos en el sector juguetero.
España: Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia, 2004. p 32.
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jueves, 31 de mayo de 2012
formas de innovacion
Formas de innovación
- Ahorro de costes mediante:
- Disminución de los procesos de fabricación.
- Optimización de los diferentes procesos de fabricación.
- Productividad por aumento de la mecanización.
- Disminución del gasto materia prima.
- Menor coste de manipulación y transporte.
- Optimización del espacio.
- Reducción del número de referencias.
- Distribución y venta.
- Mejora en el nivel de exposición del producto ante el consumidor. Mejor calidad del envase, mayor amplitud de facing, caja expositora.
- Mejora en el acceso al producto. Mayor facilidad de apertura o cierre del embalaje.
- Mayor comodidad de reposición en el lineal.
- Menor tiempo de reconocimiento, apertura o traslado en el punto de venta.
- Logística
- Mayor facilidad de apilamiento.
- Menor espacio de paletizado.
- Menor espacio de almacenaje.
- Optimización de la carga.
- Cambio de material.
- Material de fabricación más ecológico.
- Material de fabricación más ligero.
- Material de fabricación más barato.
- Mano de obra de menor costo
- Material de fabricación más limpio o estético.
- Mayor grado de información al consumidor.
- Visualización del producto mediante vanos, ventanas, etc.
- Información más clara de las ventajas o prestaciones del producto.
- Reclamo en punto de venta mediante mensajes publicitarios impresos en el embalaje.
- Mejora estéticas
- Mejora de la imagen externa del producto o de la marca.
- Diferente presentación del envase.
- Embalaje más atractivo.
- Ecología
- Disminución del peso del embalaje (menor tasa de Punto Verde)
- Eliminación de componentes contaminantes.
- Utilización de materiales biodegradables.
- Mejor protección del producto ante agentes externos.
- Mayor higiene para el consumidor final.
- Mayor grado de conservación (productos alimentarios).
- Ergonomía.
- Mayor facilidad de montaje y desmontaje.
- Mayor rapidez en la identificación de sus funcionalidades.
- Mayor facilidad de manejo.
- Mayor número de prestaciones. Pensemos por ejemplo en el aumento de funcionalidades del teléfono móvil.
- Mayor seguridad en su manejo. Cierre de seguridad. Niveles de protección.
- Mayor duración.
[editar] Tipos de innovación
Es difícil delimitar exactamente que es una innovación. Pero podemos delimitar claramente cuatro tipos:- Innovación incremental: se refiere a la creación de valor añadido sobre un producto ya existente, agregándole cierta mejora. Por ejemplo, a un automóvil, se le puede poner airbag y el producto ha mejorado un poco.
- Innovación radical: cambio o introducción de un nuevo producto, servicio o proceso que no se conocía antes. Por ejemplo, sería el cambio radical de usar caballos a usar motores en los coches.
- Innovación abierta: serían aquellos desarrollos que provienen de un publico general, y se distingue por participación abierta de individuos de todas partes del mundo. Ejemplos de innovación abierta incluyen concursos como los organizados por la fundación Ansary X-Prise, Drapa Challenge, Nasa Millenium Challenge.
- Innovación en gestión: se refiere a aquello que cambia sustancialmente el modo de llevar a cabo la tarea de gestión o que modifica de manera significativa las formas organizativas habituales y, por tanto, aporta avances en los objetivos organizativos.
innovacion como comercio
La innovación como comercio Por supuesto, ninguna empresa está herméticamente sellada. Las perspectivas y las competencias externas fluyen dentro y fuera de las organizaciones a través de muchas rutas: colaboraciones con universidades, alianzas y adquisiciones, inversiones en nuevas empresas externas, selección y contratación de personas, clientes y proveedores, y las relaciones y la curiosidad de cada uno de los profesionales. Estas fuentes de influencia externa son valiosas e importantes. De hecho, puede afirmarse que han desempeñado papeles fundamentales en todas las instancias de la innovación empresarial. Sin embargo, no son suficientes. La informalidad, la inconstancia y la impredecibilidad las convierten en bases poco fiables para la innovación sostenida. Por ejemplo, las personas recién contratadas pueden entrar en una empresa con ideas radicales y brillantes, pero suele ser difícil encontrar –si no imposible promocionar– estas ideas en una cultura desconocida que, a menudo, ofrece resistencias. La cooperación académica suele centrarse en la ciencia básica; se puede afirmar que buscar ideas de nuevos negocios en el mundo académico es como pretender pescar peces vela en un banco de truchas. Como Clayton Christensen, de Harvard Business School, ha demostrado, los clientes y los proveedores acostumbran a proporcionar pocas ideas más allá de mejoras incrementales en las líneas existentes. Medios aún más formales para explotar ideas de negocio que proceden del exterior, desde los departamentos de capital riesgo hasta los programas de fusiones y adquisiciones, pasando por las joint-ventures, rara vez son fiables como fuentes de innovación. Suelen ser tan deterministas, están tan configurados por estrategias internas, políticas e inquietudes con respecto a la confidencialidad, que perpetúan los negocios existentes de la empresa en lugar de abrir nuevas oportunidades. Además, la búsqueda de socios externos suele producirse en etapas tardías del proceso de innovación, cuando la oportunidad de negocio está ya muy definida, de modo que tiene poca influencia –o ninguna– en el desarrollo y perfeccionamiento de la idea. El éxito de la innovación pasa por involucrar a los socios en las etapas iniciales de la exploración de oportunidades. Es necesario que la innovación sea un elemento natural del comercio que tiene lugar entre empresas. Encontrar el
Wolpert, John D.. Innovación sin incertidumbre.
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 68.
Existiran razones para innovar?
pues la repuesta es si, claro que existen razones para innovar y es aki donde las veremos:
Razones para la innovación
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 68.
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Wolpert, John D.. Innovación sin incertidumbre.
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 68.
Existiran razones para innovar?
pues la repuesta es si, claro que existen razones para innovar y es aki donde las veremos:
Razones para la innovación
- Mejora la relación con el cliente al presentarle nuevos beneficios.
- Permite nuevos argumentos de ventas.
- Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el índice de sustitución de producto.
- Mejora la imagen de empresa presentándola como activa y moderna.
- Establece barreras de entrada a la competencia.
- Por iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (véase marcas blancas).
- Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente.
- Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta.
- Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo.
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 68.
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martes, 22 de mayo de 2012
Que es innovacion?
La innovación va de la mano con la mejora continua. La diferencia es que en la mejora continua se ven resultados a corto plazo, y los cambios son graduales, mientras que en la innovación se notan grandes cambios y se pueden ver resultados a mediano plazo. Mientras que la mejora continua es orientada al proceso, la innovación va orientada al resultado final.
La innovacion:
Es Dejar de vender commodities, es decidir diferenciarnos de los demás, ofreciendo soluciones únicas atraves de sistemas. Eso es soluciones a problemas de nuestros clientes, soluciones que aporten valor a nuestra organización de forma sistemática.Esto es lo que todos conocemos por innovación. Muchos expertos hablan de la innovación a través de ejemplos, tal empresa o tal otra etc… pero son incapaces de saber como se produce. Ahora nos dicen: la experiencia mata la innovación, hay que ser creativos…la innovación mola.
No se trata de crear nuevos productos como muchas veces pensamos, sino de plantear soluciones a nuestros clientes. Personalmente creo que el gran fracaso en la innovación se produce por olvidarnos de cual es el objetivo de la misma: Crear soluciones nuevas y únicas para los problemas ya resueltos o para nuevos problemas. Este es el verdadero sentido de la innovación en todas sus facetas, plantear soluciones para nosotros mismos y nuestros clientes de forma rentable.
La innovacion:
Es Dejar de vender commodities, es decidir diferenciarnos de los demás, ofreciendo soluciones únicas atraves de sistemas. Eso es soluciones a problemas de nuestros clientes, soluciones que aporten valor a nuestra organización de forma sistemática.Esto es lo que todos conocemos por innovación. Muchos expertos hablan de la innovación a través de ejemplos, tal empresa o tal otra etc… pero son incapaces de saber como se produce. Ahora nos dicen: la experiencia mata la innovación, hay que ser creativos…la innovación mola.
No se trata de crear nuevos productos como muchas veces pensamos, sino de plantear soluciones a nuestros clientes. Personalmente creo que el gran fracaso en la innovación se produce por olvidarnos de cual es el objetivo de la misma: Crear soluciones nuevas y únicas para los problemas ya resueltos o para nuevos problemas. Este es el verdadero sentido de la innovación en todas sus facetas, plantear soluciones para nosotros mismos y nuestros clientes de forma rentable.
Diversos autores, expertos en la materia, han definido el concepto de innovación, existen múltiples definiciones acerca de un concepto que en apariencia es simple pero a la vez es ambiguo, una gran mayoría de definiciones provienen de la definición promulgada por el economista austriaco Schumpter en la cual la innovación abarca los 5 casos siguientes:
- Introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio , el cual los consumidores no están aun familiarizados.
- Introducción de un nuevo método de producción o metodología organizativa.
- Creación de una nueva fuente de suministro de materia prima o productos semielaborados
- Apertura de un nuevo mercado en un país.
- Implantación de una nueva estructura en un mercado.
Existen 2 puntos en el cual todos los autores convergen:
- Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados por el mercado, no existe innovación.
- La innovación es el elemento clave de la competitividad
Bienvenidos
Bienvenidos a mi nuevo blog aqui trataremos el tema de INNOVACION orientada ala carrera de Mercadotecnia.
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