Nuevo tipo de intermediario.

vación prosperó”, escriben los autores, “en el contexto de estrechas relaciones e influyentes intermediarios que moderaban la competencia, pero protegían ideas y productos que se podían copiar fácilmente. Esta protección fomentó la innovación financiera, puesto que garantizaba un rendimiento equitativo de la inversión en propiedad intelectual”. Aún hoy, una serie de personas y organizaciones desempeñan papeles intermediarios en la facilitación de la innovación. Consultorías de gestión como Accenture y Cap Gemini Ernst & Young ofrecen laboratorios de innovación, en los que los clientes pueden compartir ideas y comentar avances tecnológicos junto con otras nuevas investigaciones. Ideo, la empresa de diseño, suele crear nuevos productos mezclando ideas y tecnologías de diferentes clientes. Como consultoría de desarrollo empresarial, ISIS International ha desempeñado durante más de 20 años funciones de intermediaria para el intercambio de oportunidades de negocio entre sus clientes. ISIS, por ejemplo, ayudó recientemente a la división química de una importante empresa petrolera estadounidense a encontrar aplicaciones comerciales para una nueva molécula que había desarrollado. Aunque la molécula parecía prometedora, sus aplicaciones comerciales no resultaban inmediatamente evidentes al equipo de investigación y desarrollo de la división. Contrataron a ISIS para buscar posibilidades dentro de la empresa. ISIS convocó una sesión de brainstorming con 12 de sus contactos en sectores que abarcaban desde el tratamiento de residuos hasta productos cosméticos y para la limpieza del hogar, pasando por los materiales de construcción. El grupo identificó rápidamente 11 oportunidades de negocio para la molécula y unos ingresos potenciales de 150 millones de dólares. Una de las empresas representadas en el grupo continuó en un proyecto conjunto con la empresa petrolera e introdujo un nuevo producto de consumo basado en la molécula. Sin el papel catalizador de ISIS, el proyecto podría haber muerto antes de haber tenido una sola oportunidad de éxito. Lamentablemente, la mayoría de las consultorías considera que configurar perspectivas y competencias entre diversos clientes es tabú. Por tanto, es poco probable que los consultores sean una fuente importante de intermediarios de información. No obstante, hay otros muchos agentes que actúan en el proceso de innovación y en torno a él que podrían funcionar como intermediarios. Por ejemplo, los abogados y los inversores en capital riesgo suelen conocer las mejores prácticas, las ideas para nuevos inventos y las nuevas maneras de hacer negocios de empresas competidoras y no competidoras. Los organizadores de ferias de muestras y los representantes de asociaciones comerciales suelen llevar a cabo reuniones de alto nivel entre posibles comprado-
res, proveedores y socios, e identifican oportunidades de sinergias dentro del sector y entre diferentes sectores. Asimismo, se suele recurrir a los banqueros especializados en inversiones para encontrar nuevas aplicaciones para tecnologías desarrolladas por empresas u organismos públicos. Sin embargo, quizá el grupo de posibles intermediarios más prometedor sea la población de jubilados –que crece con rapidez– pertenecientes a la generación del baby boom: tienen una profunda experiencia en sectores y tecnologías concretos, gozan de la confianza de las empresas para las que trabajaron y no quieren pasar todo su tiempo jugando al golf. Con la adecuada formación en disciplinas como comercialización del conocimiento, desarrollo empresarial y asesoría legal, estos antiguos directivos de empresa, científicos e ingenieros serían agentes ideales. Además, al utilizar Internet para comunicar y compartir información con sus clientes y entre ellos, podrían situarse en el flujo de ideas sin abandonar sus otras actividades como jubilados. Por último, creo que asistiremos a la aparición de redes formales, quizá incluso de empresas, de dichos agentes. Es posible que las empresas paguen una cuota anual por contratar a un grupo de intermediarios con la preparación y los contactos adecuados, y les informen de sus programas internos de innovación. Sometidos a acuerdos de no-divulgación, los agentes compartirían información con otros que representaran a otras empresas. Indicarían a sus clientes cuándo creían que merecería la pena compartir datos y ayudarían a estructurar las condiciones del acuerdo. Siempre que fuera mutuamente beneficioso, las relaciones de innovación entre empresas se establecerían en una primera etapa y, a menudo, a través de esta red relativamente segura y controlada. En la intersección de muchas empresas y sectores, una red de intermediarios de innovación estaría en una situación única para ver nuevas oportunidades sintetizadas a partir de ideas y tecnologías proporcionadas por varias empresas, ideas que quizá nunca se les ocurrirían a las empresas que trabajaran en programas de innovación por su cuenta (véase el recuadro). Es imposible predecir la forma definitiva de estas redes de intermediación. De hecho, pueden desarrollarse otros medios de colaboración. Por ejemplo, quizá asistamos a la aparición de nuevos servicios en Internet que automaticen parte del intercambio de información básica esencial para establecer asociaciones creativas. O empresas que ofrezcan servicios de data mining que generen nuevas ideas de negocio al analizar la información reunida de diversas empresas al mismo tiempo sin infringir la confidencialidad o divulgar secretos. Lo que es cierto en todo esto es que, en un mundo cada vez más complejo, las mayores oportunidades de crecimiento vendrán más a menudo de la intersección de varias empresas que de visionarios que actúen por su cuenta. Ahora es importante que las empresas rompan moldes y encuentren medios para vincular sus iniciativas de innovación. En los próximos años, la mayor innovación empresarial puede surgir en el propio proceso de innovación. En la intersección de muchas empresas y sectores, una red de intermediarios de innovación estaría en una situación única para ver nuevas oportunidades «Innovación sin incertidumbre». © 2002 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título “Breaking Out of the Innovation Box”. Referencia n.° 1988. Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 3361 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
Wolpert, John D.. Innovación sin incertidumbre.
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 71.
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