La innovación como comercio Por supuesto, ninguna empresa está herméticamente sellada. Las perspectivas y las competencias externas fluyen dentro y fuera de las organizaciones a través de muchas rutas: colaboraciones con universidades, alianzas y adquisiciones, inversiones en nuevas empresas externas, selección y contratación de personas, clientes y proveedores, y las relaciones y la curiosidad de cada uno de los profesionales. Estas fuentes de influencia externa son valiosas e importantes. De hecho, puede afirmarse que han desempeñado papeles fundamentales en todas las instancias de la innovación empresarial. Sin embargo, no son suficientes. La informalidad, la inconstancia y la impredecibilidad las convierten en bases poco fiables para la innovación sostenida. Por ejemplo, las personas recién contratadas pueden entrar en una empresa con ideas radicales y brillantes, pero suele ser difícil encontrar –si no imposible promocionar– estas ideas en una cultura desconocida que, a menudo, ofrece resistencias. La cooperación académica suele centrarse en la ciencia básica; se puede afirmar que buscar ideas de nuevos negocios en el mundo académico es como pretender pescar peces vela en un banco de truchas. Como Clayton Christensen, de Harvard Business School, ha demostrado, los clientes y los proveedores acostumbran a proporcionar pocas ideas más allá de mejoras incrementales en las líneas existentes. Medios aún más formales para explotar ideas de negocio que proceden del exterior, desde los departamentos de capital riesgo hasta los programas de fusiones y adquisiciones, pasando por las joint-ventures, rara vez son fiables como fuentes de innovación. Suelen ser tan deterministas, están tan configurados por estrategias internas, políticas e inquietudes con respecto a la confidencialidad, que perpetúan los negocios existentes de la empresa en lugar de abrir nuevas oportunidades. Además, la búsqueda de socios externos suele producirse en etapas tardías del proceso de innovación, cuando la oportunidad de negocio está ya muy definida, de modo que tiene poca influencia –o ninguna– en el desarrollo y perfeccionamiento de la idea. El éxito de la innovación pasa por involucrar a los socios en las etapas iniciales de la exploración de oportunidades. Es necesario que la innovación sea un elemento natural del comercio que tiene lugar entre empresas. Encontrar el
Wolpert, John D.. Innovación sin incertidumbre.
modo de que dos o más empresas compartan ideas, tecnologías y otras competencias desde el primer momento y con frecuencia es la mejor manera de proteger los proyectos frente a los cambios de interés y financiación que inevitablemente se producen en las organizaciones individuales. Si pudiéramos encontrar el modo de hacerlo sin arriesgarnos a la apropiación no autorizada de la propiedad intelectual, las empresas podrían detectar y explotar con más rapidez las oportunidades de nuevo crecimiento. En un mundo ideal, en el que no se temiera a los competidores, esto es lo que ocurriría: si la empresa A desarrollara una gran idea que no fuera capaz de comercializar, podría trasladarla a la empresa B, que tendría las competencias adecuadas, especialmente si ambas empresas hubieran entablado relaciones en una etapa muy inicial del desarrollo de la idea. Si la empresa C careciera de dos competencias concretas necesarias para introducir una tecnología en el mercado, podría formar una asociación con las empresas D y E para obtener los recursos requeridos. Si las empresas F, G y H compartieran intereses comunes en una oportunidad de negocio determinada, pero no dispusieran del dinero o del enfoque estratégico necesarios para seguirla cada una por su cuenta, podrían agrupar sus inversiones. Cuando la innovación pasa a formar parte del comercio, el dinero y la atención fluyen de manera natural hacia donde son necesarios, cuando son necesarios. El caso de alphaWorks de IBM, que supervisé durante dos años, a finales de los noventa, muestra el poder de la innovación abierta. A comienzos de 1996, la división de Internet de IBM vio que la empresa había desarrollado muchos prometedores programas de software en investigación que todavía no se habían comercializado. A modo de experimento, la división creó un sitio web llamado alphaWorks en el que publicó los programas, con la esperanza de que empresas y programadores externos aportaran ideas valiosas para introducirlos en el mercado. Cualquiera podía descargar los programas con una licencia de la empresa para evaluarlos durante 90 días. Cuando se supo que IBM permitía utilizar gratuitamente primeras versiones de su tecnología de investigación, cientos de miles de usuarios iniciales, innovadores y emprendedores se dirigieron al sitio web para descargar el software. Muchos de esos usuarios eran programadores con conocimientos técnicos o directivos capaces de ver las oportunidades que ofrecía ese código original. Un investigador de IBM, que durante años había intentado encontrar un uso convincente para su programa, recibió ideas de un programador de otra empresa a través de alphaWorks. Esto le ayudó a reorientar su investigación y le condujo al desarrollo de un componente esencial para el mer- cado de integración de sistemas, que movía miles de millones de dólares. En vista de que miles de personas empezaron a descargar ese programa, un grupo de producto de IBM decidió desarrollar y presentar una versión completa. En ocho semanas, el programa, que en el pasado había pasado desapercibido, se había convertido en un producto clave de IBM. Sin este tipo de ayuda externa en la etapa inicial, en la actualidad el trabajo del investigador quizá todavía estuviera esperando salir al mercado. Presentado hace seis años, el sitio web alphaWorks sigue siendo un elemento básico de la agenda de innovación de IBM. Su productividad es elevada: aproximadamente el 40% de las tecnologías del sitio llegan al mercado como nuevas propuestas de productos, nuevas prestaciones de productos existentes o nuevos estándares técnicos. A diferencia de otros programas innovadores que mueren cuando su impulsor original se va, el grupo ha sobrevivido a varios cambios de dirección y reorganizaciones de la división. De hecho, sería difícil acabar con alphaWorks, puesto que en IBM muchas personas dependen de él para hacer su trabajo y nadie querría cortar las conexiones con esta gran, influyente y dedicada comunidad. Para muchos de los ingenieros de IBM, sigue siendo el mejor medio de obtener reconocimiento, feedback y apoyo para sus ideas. También recibe la atención del equipo de márketing de IBM, que en un primer momento se sorprendió al descubrir que tanto los clientes existentes como los potenciales preguntaban cuándo iban a salir al mercado las tecnologías de alphaWorks. La mayoría de las iniciativas estratégicas de software de IBM desde 1996 ha tenido su origen en alphaWorks. ¿Por qué los competidores no roban estas ideas? Por una parte, es fácil hacer cumplir las patentes y las licencias. Publicar las ideas en un sitio web conocido (a menudo con una importante cobertura de la prensa) implica que se sepa de dónde han salido. Gracias a los datos de descarga y al proceso de registro, quien fuera lo bastante tonto como para descargar una tecnología y después intentar introducir algo similar en el mercado sería cogido in fraganti y acusado de infringir la licencia y la patente. Por supuesto, el sitio web alphaWorks de IBM y otras iniciativas similares, como la nueva alphaAvenue de Xerox, tienen una aplicabilidad limitada. No toda innovación empresarial goza de tanta repercusión pública como el desarrollo de software. Sin embargo, muestran claramente cómo un próspero mercado de la innovación que va más allá de los límites de la empresa se perpetúa a sí mismo gracias a que recibe creciente atención y apoyo, ya que ofrece beneficios económicos a muchos participantes diferentes dentro y fuera de la empresa. La gran pregunta es: ¿cómo podemos rom-
Wolpert, John D.. Innovación sin incertidumbre.
España: Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004. p 69.
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